Hybride werken: van kantoorverplichting naar kantoor-FOMO

In het nieuwste e-zine van Smart WorkPlace over Hybride Werken vertelt onze collega Nadine Nugter hoe je de beweging in gang zet van kantoorverplichting naar kantoor-FOMO.

De discussie over hybride werken is weer volop terug in het nieuws. ABN AMRO wil medewerkers minimaal de helft van hun werktijd op kantoor laten werken. Tegelijkertijd probeert de Belastingdienst met de zogenoemde ‘kamelenjacht’ de overvolle kantoren op dinsdag en donderdag beter over de week te spreiden. Op het eerste gezicht lijken dit twee verschillende situaties. De ene gaat over verplichten, de andere over verleiden. Maar onder beide ligt dezelfde vraag: Hoe organiseren we het werk zo dat mensen niet alleen naar kantoor móéten, maar er ook wíllen zijn?

Ik vind het niet per definitie verkeerd om medewerkers te vragen een deel van hun tijd op kantoor te werken. Flexibiliteit en autonomie zijn belangrijk en niet meer weg te denken uit ons werkende leven. Maar een organisatie is zo veel meer dan een verzameling individuele werkvoorkeuren.

Samenwerking, leren en verbinding ontstaan niet vanzelf. Daar moet je tijd voor maken. Door samen te werken, elkaar te spreken, koffie te drinken, ideeën uit te wisselen en relaties op te bouwen. Zeker voor nieuwe en jonge medewerkers is het belangrijk dat zij ervaren collega’s ontmoeten en informeel van hen kunnen leren. Duidelijke kaders kunnen daarbij helpen, maar het aantal verplichte kantoordagen is nooit de hele oplossing.

De di-do-economie organiseren we zelf

De zogenoemde ‘kamelenjacht’ laat zien wat er gebeurt als medewerkers massaal dezelfde dagen kiezen. Dinsdag en donderdag is er geen vrij bureau te vinden, terwijl er op andere dagen voldoende ruimte is. Dat is niet alleen een planningsprobleem en ook niet uitsluitend de verantwoordelijkheid van medewerkers.
Het is logisch dat mensen naar kantoor komen op de dagen waarop hun collega’s aanwezig zijn en de meeste activiteiten plaatsvinden. Als belangrijke meetings, teamdagen en opleidingen vooral op dinsdag en donderdag worden gepland, is het niet vreemd dat juist die dagen vollopen. Een yogales of gratis koffie op woensdag verandert dat patroon niet.

Tijd voor leiderschap

Als we de bezetting echt willen spreiden, moeten we het werk ook echt anders organiseren. Leiders moeten vaker durven zeggen: deze meeting doen we niet op dinsdag, deze teamdag plannen we op woensdag en dit gezamenlijke moment organiseren we op vrijdag. Niet om mensen te pesten met nóg een regel, maar om bewust keuzes te durven maken. Een leidinggevende draagt verantwoordelijkheid voor het functioneren van een team. Durf af te wijken. Durf grenzen te stellen. Durf keuzes te maken. Niet alleen binnen je eigen team, maar met elkaar als organisatie. Anders verplaatst ieder team zijn eigen puzzelstukje, zonder dat de totale puzzel beter wordt.

De toegevoegde waarde van het kantoor

Bij de huisvestingsprojecten van Draaijer en LSA merk ik dat werkgevers bang zijn dat duidelijke verwachtingen medewerkers afschrikken. Ze willen autonomie respecteren, vrezen voor weerstand en houden het daarom bij een vrijblijvende boodschap: “Kom naar kantoor als het waarde toevoegt.” Maar wie bepaalt wanneer het waarde toevoegt?

Hybride werken is geen optelsom van individuele voorkeuren. Het is een collectief organisatievraagstuk. De keuze van de één heeft gevolgen voor de ander. Als ervaren collega’s vooral thuiswerken, beïnvloedt dat de ontwikkeling van junioren. Als iedereen dezelfde dagen kiest, ontstaan piekdrukte en tekorten. En als iedereen individueel bepaalt wanneer ontmoeting nodig is, kan precies de verbinding verdwijnen waarvoor het kantoor bedoeld is.

Goed werkgeverschap betekent dat medewerkers weten wat zij van de organisatie mogen verwachten én wat de organisatie van hen nodig heeft. Verplichten kan een middel zijn, maar mag nooit het doel worden.

Wie aanwezigheid vraagt, moet ook iets bieden

Wie medewerkers vraagt naar kantoor te komen, moet zorgen dat die werkdag de reis waard is. Het kantoor moet iets bieden wat thuis of via Teams niet op dezelfde manier ontstaat: ontmoeting, coaching, creativiteit, kennisuitwisseling, ontwikkeling en verbinding.

Mensen verplichten om naar kantoor te komen, terwijl zij daar geen passende werkplek vinden of de hele dag met een koptelefoon digitaal vergaderen, is geen leiderschap. Dat is aanwezigheid organiseren zonder waarde toe te voegen.
We moeten niet onderschatten hoe belangrijk de identiteit van de organisatie en dus de werkomgeving is. Mensen komen niet alleen voor een bureau, overleg of kop koffie. Ze willen zich onderdeel voelen van iets groters. Een werkomgeving vertelt een verhaal over de organisatie: wie we zijn en waar we voor staan.

De werkomgeving is voor medewerkers de meest tastbare uiting van waar de organisatie voor staat. Een omgeving met een duidelijke identiteit creëert trots, herkenning en verbondenheid. Je moet kunnen voelen: dit is ónze plek, hier hoor ik bij. De inrichting, sfeer, activiteiten en omgangsvormen moeten samen een herkenbaar geheel vormen.

Juist in een hybride wereld wordt dat belangrijker. Als medewerkers thuis ook productief kunnen werken, is de vraag niet alleen of het kantoor functioneel is. De vraag is of het een plek is waarmee mensen zich identificeren, waar je inspiratie opdoet en ervaart: hier gebeurt het en hier wil ik onderdeel van zijn.

Eigenlijk is de echte uitdaging dus het creëren van kantoor-FOMO: een omgeving waarin mensen denken: “Als ik vandaag niet ga, mis ik iets.” Dat ontstaat niet alleen door een aantrekkelijk interieur, gratis koffie of een gezellige lunch. Het vraagt om leiderschap dat kiest voor een bewuste programmering van werk, ontmoeting en samenwerking én om een werkomgeving met een herkenbare identiteit.

Dit artikel is geschreven voor SWP E-zine Hybride Werken 2026.